A necessária Mediação no mundo GloCal (Global + Local)

O contexto

Fui chamada, pelo Diretor de Recursos Humanos, a prestar consultoria numa das empresas do grupo MegaPower (nome fictício). A empresa HardPower (nome fictício) era concessionária de serviços públicos. Seu objeto e faturamento eram, até poucos anos atrás, de menor importância dentre as diversas atividades desenvolvidas no grupo. A holding não era exatamente uma empresa familiar, mas sim uma “empresa de dono”, com um sócio majoritário muito presente no dia-a-dia das empresas do grupo, muito centralizador. Os demais sócios relevantes eram amigos desde a infância. Poucas ações foram pulverizadas para custear uma expansão, há 20 anos. O grupo tinha negócios no Brasil e no exterior, mas, com a crise dos últimos anos, foi vendendo muitos ativos para pagar dívidas acumuladas em alguns negócios. Decidiram então focar esforços para manter os negócios mais sólidos e livres de risco de ser envolvidos em escândalos.

Pela natureza de sua atividade, a empresa HardPower era, por sua vez, também uma holding, congregando diversas empresas operatrizes, espalhadas por toda a região sudeste do Brasil. Enquanto o grupo MegaPower faturava mais com outras linhas de negócio, a HardPower tinha muita liberdade de se autogerir e apenas prestava contas aos acionistas em assembleias semestrais. O executivo principal da HardPower era “amigo do Rei” e gozava de toda a sua confiança. Por seu estilo de gestão e também porque já estava vislumbrando uma confortável aposentadoria próxima, dava muita autonomia aos executivos regionais. Ele tinha assento no Conselho da holding.

Cada executivo regional era livre para contratar serviços como planos de saúde, segurança e alimentação para seus funcionários. Alguns destes executivos tinham muita proximidade política com os respectivos prefeitos e isso era considerado positivo, devido à natureza dos serviços que exploravam como concessionários. Obviamente, as contratações que faziam também eram de interesse político. Embora muitos funcionários reclamassem que outras empresas do grupo concediam benefícios melhores, entendiam que a regionalidade tornasse impossível uma padronização (exemplo típico eram as redes de médicos credenciados a planos de saúde e os supermercados e restaurantes credenciados aos diferentes “tickets alimentação”).

Quando o grupo MegaPower entrou em crise, passou a querer controlar mais de perto os custos e a exposição política de seus negócios. E o que mais mudou no equilíbrio de atenções foi o fato de que a HardPower passou a ser a empresa mais lucrativa de todo o grupo.

O presidente do Conselho de Acionistas contratou uma consultoria de Governança Corporativa, que propôs mudanças drásticas nos processos decisórios inerentes aos fluxos de compra e reportes. Todas as decisões sobre seleção de fornecedores relevantes deveria ser centralizada na matriz. Desejavam redução de custos por ganhos de escala, redução de risco político pelo maior nível de controle de fornecedores mais sofisticados (em escala nacional ou internacional) e redução do risco de imagem com maior transparência.

O conflito

Os gestores regionais não foram ouvidos quando das decisões de mudanças no sistema de compras. Eles foram entrevistados pela consultoria de Governança, mas apenas em caráter informativo. Sentiram-se traídos e humilhados, de “saia justa” perante seus stakeholders locais (funcionários, prefeitos, fornecedores) quando as novidades foram veiculadas sem sequer prever uma fase de transição.

Os acionistas haviam decidido arcar com eventuais multas por quebra contratual ao interromper contratos em andamento com fornecedores locais, mas delegaram aos executivos regionais a missão de minimizar estes impactos. Obviamente, a maioria dos executivos regionais dizia-se incapaz de garantir a continuidade dos benefícios aos funcionários sem uma transição planejada com um prazo razoável. Mas ninguém sabia dizer o que seria “razoável”. Ninguém estava preparado para adaptar seu discurso perante as prefeituras e prestadores locais ou para explicar os impactos das mudanças aos funcionários. E ninguém queria ser o porta-voz destas insatisfações ao Conselho de Acionistas.

Após um mês da implementação dos contratos com novos fornecedores, choviam reclamações de funcionários no RH Central. Era o novo plano de saúde que não contava com hospitais adequados em algumas regiões, supermercados muito mais caros para o mesmo valor de ticket em outras regiões... e por aí seguiam. O RH da Central não conseguia fazer mais nada, além de intermediar pedidos de internação hospitalar e negociar com os planos pelo aumento de suas redes de credenciados. Alguns executivos regionais colocavam-se como meros intermediários entre funcionários e a Central, mas não faziam muito esforço pacificador.

Foi então que o Diretor de RH decidiu chamar alguém externo para ajudar a resolver conflitos.

Soluções

Obviamente não ajudaria continuar a apagar incêndios.

Os fatos duros eram:

• O Conselho de Acionistas, por sua vez, era irredutível em relação à direção das mudanças.

• As diferenças regionais eram muitas (cidades mínimas, pequenas, médias e grandes) e nenhum fornecedor global teria como adaptar-se a todas.

• Os fornecedores antigos já haviam sido terminados e os novos já estavam em operação. As multas por interrupção de contratos já estavam alocadas à “despesa”.

Restava olhar pra cultura e para a percepção de pertencimento, ajudando as redes regionais a se sofisticarem onde eram precárias e ajudando os funcionários a “saber onde buscar” o que precisavam. Também muito importante era reenquadrar o protagonismo das lideranças regionais, uma vez que continuariam precisando de credibilidade perante os governos locais e seus funcionários.

O primeiro passo foi pedir 4 meses de trégua às expectativas, de parte a parte.

O segundo passo foi formar os executivos regionais em “habilidades mediadoras” e “construção de consenso”, para que eles protagonizassem as negociações entre funcionários e redes credenciadas de benefícios.

Com os executivos regionais mais confortáveis neste papel “mediador lato sensu”, mais hábeis em negociações baseadas em princípios e mais aptos e angariar dados objetivos sobre os impactos das mudanças, construímos em conjunto uma análise das forças e fraquezas comparando o modus operandi anterior e o atual. Esta comparação foi a pauta inicial de uma reunião extraordinária com o Conselho, no dia em que completavam-se 4 meses do plano de resolução de conflitos.

Tendo em vista a redução de custos proporcionada pela contratação em escala, os executivos obtiveram do Conselho permissão para a aquisição de uma pequena frota de veículos que ficaria à disposição dos funcionários que precisassem de serviços médicos indisponíveis em suas cidades. Foram colocados computadores nos refeitórios para que funcionários pudessem usar parte de sua hora de almoço para fazer compras online nos supermercados credenciados. E foi dada uma verba para “conteúdo local”, para que os executivos regionais pudessem prestigiar fornecedores regionais na aquisição alguns serviços, mesmos que estes fossem mais caros que os fornecedores globais.

Mesmo com estes custos adicionais negociados, o ganho de escala e a diminuição de riscos ainda compensava uma economia de 20% em relação ao modus operandi anterior.

Talvez o melhor ganho atribuído à mediação (mediação lato sensu) foi a total discrição de todo o manejo do conflito.